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从经营战略看第一食品(600616)的可持续发展 2003-6-24
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从经营战略看第一食品的可持续发展
2003年,上海第一食品股份有限公司在2002年取得的优良业绩基础上,销售额、利润再次大幅增长,引起了市场的广泛关注,一季度销售额同比增长400%,利润同比增长达150%,但对投资者而言,投资的是企业的未来,第一食品的业绩增长能够持续吗?
经营战略很大程度上决定了一家企业的未来,正确的战略虽然不能保证企业一定成功,但不适当的战略一定会使企业失败。本文就第一食品未来的经营战略,并结合这一产业的发展趋势和当前面临的经营环境,对第一食品的可持续发展作一分析。
一、 立足主业的规模化扩张战略
和众多着力于多元化运作的公司不同,第一食品的经营战略体现一个重要特点,即立足主业。
早在2000年,第一食品即明确将食品作为其未来的主营业务方向,2001年,公司进一步确定将黄酒生产作为其向食品加工业延伸的重点,黄酒生产在公司的地位得到大幅提升,并不断占领上海市场,2002年来,公司更是通过一系列的资本运营不断地实现在食品领域内的规模化,首先是通过战略并购南浦食品,将国际品牌代理放到公司业务主体构架当中,不仅增强了第一食品的市场地位,完善了自己的销售网络,而且增加了一个重要的利润增长点,其次是通过购并广西上上糖业和联合母公司上海烟糖集团参股各地的烟糖公司,配合上海烟糖集团的上控资源、下控网络战略加强了对食糖领域的渗透。
在上海烟糖集团的整体目标和战略下,第一食品根据本身的特点确定了未来在食品产业内的经营重点：一是进一步实现对食品加工业的延伸,重点将加大金枫酿酒公司的黄酒生产与销售,争取将金枫酿酒公司建成黄酒业内的龙头,同时配合集团进一步加大对糖业生产基地的控制；二是加大对品牌代理的投入,主要依托南浦食品公司进一步加强国际、国内的著名品牌代理,并寻求代理国内优秀品牌向海外发展；三是继续发展食品零售业,重点对南京路第一食品商店进行改造,引入新的经营模式与理念,并通过商店克隆的方式让第一食品商店走出南京路、走出上海,同时重点发展餐饮连锁和以专业化、特色化、错位经营为特征的多种食品连锁经营。
按照上海烟糖集团的规划,拟在2005年将烟糖集团建设成为一家销售收入达300亿元、涵盖食品加工、代理和销售的大型食品企业集团,而第一食品在集团内所占地位也将会大幅提升,销售收入占集团的比例要从目前的10%增加到25%,利润将从目前的15%增加到30%。
一直以来,商业被认为是传统行业,然而现代商业的发展超出了人们的想象,世界最大的商业零售企业沃尔玛近两年连续排名《财富》500强之首,这使我们不得不对商业领域重新认识。而食品在人们日常消费中更占有极为重要的地位,美国《财富》杂志每年评出的世界500强中,约有20个农业食品类的大集团公司,随着人们生活水平的提高,恩格尔系数虽然不断下降,但对食品的需求总量绝不会下降,价值总量会以更快速度上升,同时在食品的品种多元化、安全性、营养保健性、消费文化、产品提供个性化、等方面增加更多的需求(如绿色食品、休闲食品等),这种不断增长和变化的需求隐藏着各种机会,传统的食品行业只要能够通过重新定位和整合,必将创造新的价值空间。
但这也不是一般食品企业能够做到的,只有那些在行业内具有技术优势、占据行业龙头地位、品牌形象突出的企业才可能真正实现重新定位,并取得成功。从食品行业未来发展的空间和第一食品在这个行业内具有的竞争优势,其以食品为主业、走规模化扩张的战略完全是可行的,也必将加速第一食品的未来发展。
二、 品牌代理与自有品牌塑造并重的营销战略
品牌营销战略一直是第一食品经营战略中的重点,国际著名品牌代理充分体现了第一食品的经营特色。2002年4月,第一食品取得了全球第二大快餐subway在上海和江浙地区的经营权是其品牌代理战略的第一步,2002年10月收购南浦食品有限公司后,国际著名品牌的代理成为第一食品实施其品牌战略的一个核心平台。目前南浦食品主要代理雀巢、惠氏、荷兰乳牛、马爹利、轩尼诗、康富来、金日、都乐、可采等40多个国际著名产品,2002年南浦食品的品牌代理营业收入为20亿元,根据预计,2003年南浦食品公司在品牌代理上的营业收入将达到30亿元,在现在代理品牌基础上,将寻求更多国际、国内著名品牌代理和海外发展的机会。
但品牌代理做得再好,品牌仍是别人的,自有品牌的建立是第一食品未来品牌战略的另一重点。据美国自有品牌商品创造协会(PLMA)对以销售食品为主的美国超级市场的统计,1995年自有品牌商品销售分别占到总销售额的15.1%和销售量的19.7%,在超级市场中自有品牌所占的比率分别是：英国40%、欧洲20%、美国16%、澳大利亚11%。零售业如此,更不用说食品加工业。
第一食品针对其第一食品商店,充分发挥了其中华老字号效应,通过经营模式的改变重塑了第一食品的市场形象。经过转变的第一食品商店目前年营业额已经达到3亿元,这对一家仅以食品为营业对象的门店而言是十分难得的。而金枫黄酒公司生产的“石库门”上海老酒系列黄酒的推出则是公司自有品牌塑造的杰作,目前第一食品的利润来源主要来自于其生产黄酒的上海金枫酿酒有限公司,该公司2002年销售收入虽然仅占第一食品总销售收入的15%,但当年的净利润贡献达到了40.89%,而一年前这一比例仅为23.59%,从2003年来看,这一状况仍将继续保持。
根据目前确定的战略,第一食品未来将继续在分销代理、第一食品商店经营和黄酒生产与销售等领域推行其品牌战略,尤其是作为公司主要利润源的黄酒生产领域,将是近期第一食品品牌战略实施的重中之重。
黄酒市场目前的现状一是低档次,2002年全国黄酒产量大约为130万吨,但销售收入仅28.5亿元,在销售的黄酒中大部分都是低档酒,每瓶10元以上的黄酒销售量仅有1万吨左右,主要为古越龙山和上海金枫两家生产；二是地区性,主要限制于上海、浙江、江苏等地区,在其他地区销售极小,市场没有对外拓展。形成这一状况的原因,与这个行业生产过于分散和缺乏有效的市场营销有关。
在酒饮料的生产与销售中,品牌营销具有重要地位。从国外成熟市场来看,中高档酒类饮料几乎全被一些著名品牌所占据,从国内看,白酒行业的格局更是典型。黄酒是一种低酒度、保健型的酒,符合酒饮料发展的方向,其在上海及江浙地区为消费者所喜爱绝非一种区域性偏好,而与黄酒本身所具有的特点和优点有关,因而如果有一家龙头企业整合行业资源,辅以合适的营销手段,完全可以改变其地域性的限制,带动整个行业的发展；另外,2002年全国黄酒销售总量虽没有增长,但从上海地区来看,附加值高的品牌高档酒销量却是增长的,这也一定程度上表明,黄酒并不是没有市场,关键是要开发出合适的产品,品牌和文化就是其中的关键。
按第一食品的规划,将通过资本运营的手段整合全国黄酒产业,并以OEM方式迅速扩大产能和销售,将金枫酿酒做成中国黄酒业的龙头老大,同时通过积极推行品牌营销战略,将文化作为黄酒品牌塑造的核心,这势必带动整个黄酒产业的整体发展,使黄酒走出低档次、地区性的状况,也为公司带来更广阔的发展空间。
三、 渠道与网络为先的销售链管理战略
现代企业的经营者都已经意识到企业价值链的重要性,而销售链在企业价值链中更是核心。根据第一食品的长远战略,在食品产业价值链上的侧重点可能相对更多地是食品销售而不是食品加工,即使是黄酒生产,未来重要的一步也是走OEM的道路,渠道和网络建设才是第一食品关注的核心。
连锁经营是第一食品突破其原有单店经营业态,加强网络建设战略的重要一步。从发达国家零售业态总的发展趋势来看,60年代,零售业是百货公司、大型综合零售的天下；70年代,零售业则进入专门化的发展阶段,专门店、连锁店、超市、便利店、自助家庭用品中心、DIY等业态相继发展；进入80年代,大型购物中心等在世界范围内兴起；而90年代则朝细分化发展,单品店、生活题材馆、无店铺销售、郊外大型专门店、产地直销及家庭购物等兴起,从业态的早期和中期转型情况来看,体现的一个共同特点就是连锁经营。我国目前正处零售业态的早期和中期转型阶段,连锁经营正成为一种趋势。
第一食品顺应了这一趋势,提出了新的食品零售战略。面对传统百货店越来越窄的发展空间,第一食品改变了第一食品商店经营模式,多品牌、多功能、更富有经营与管理效率的新第一食品商店正成为传统食品百货店的更优替代,同时公司规划通过连锁克隆的方式来发展更多新店,让第一食品商店走出南京路,走出上海,在餐饮、特色服务等领域,公司也将不断整合社会资源进行连锁经营。
但和零售领域其他完全侧重于销售终端建设的如华联超市等上市公司不同,上海烟糖集团和第一食品同时也十分关注食品销售链中的渠道建设,最核心的内容就是分销代理。随着专业化分工的加快和竞争的日益激烈,以供应商为主体的传统销售渠道正被新的专业化分销渠道代替,代理分销正体现了这种专业化趋势,2002年第一食品收购南浦食品公司,一方面就是看到了南浦食品拥有覆盖上海、辐射全国的分销网络,另一方面则是看到南浦食品在分销代理模式上的特点,即多品牌代理、总代理和买断等相结合的代理模式,从而迅速取得了在国际品牌代理分销领域的垄断地位,尽管由于零售业态和信息技术的发展,使得销售链呈现扁平化趋势,但这种扁平化是有限度的,代理分销作为一种有效分销的渠道将在一个相当长的时间内为市场所接受。
更重要的是,在重点发展分销渠道和网络的同时,第一食品将参与上海烟糖着力打造的物流建设,通过烟糖集团物流配送系统的支持,不仅将大大增强第一食品作为代理商与供应商和消费者进行博弈的优势,提高运营效率,而且对于在与其他连锁经营企业的竞争中,能够处于不败之地。完全有理由相信,第一食品以渠道建设和网络建设为先的战略将为其在取得更多的利润空间和发展机会。(杨明奇) |
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