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战略考虑平静“算账” 光明乳业(600597)与达能理性分手 2007-10-17
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光明乳业与法国达能的“分手”是在意料之中的。但出乎意料的，一是“句号”划得这么快；二是“分手”分得这样平静无波。双方都“低调”稳重地表示“分手”是出于战略的考虑。同时股权转让的价格、相关协议的终止及各种补偿费用的金额，“笔笔账算得清清楚楚”。
时下，中外合资合作已进入新阶段。中国企业正在从早先的引进、消化转向自主创新；国外企业也对规模和地位今非昔比的中国市场有了新的战略考虑。各种调整和转型在所难免。光明与达能在关系调整中表现出来的平静，是值得注意的。
措辞完全一致的两份“说明”
对于光明与达能的“分手”，市场曾经一度传出种种猜测，不少人相信至少会有一场“口水战”。实际情况是，光明乳业有关达能退出的公告16日“低调”公布。更值得注意的是，两家公司随后向新闻界发出的相关说明，措辞完全一致。
光明乳业在相关情况说明中称，近日，达能亚洲有限公司与光明乳业另外两家股东——上实食品控股有限公司和上海牛奶(集团)有限公司分别签订股份转让协议，达能亚洲以每股人民币4.58元的价格向上述两家公司转让其持有的全部20.01%的光明股份，两家公司各接受10.005%。股份转让后，达能亚洲不再是光明乳业的股东，双方有关的业务合作协议和知识产权许可协议也将同时终止。达能集团于2000年投资光明乳业，并与光明乳业在产品、技术和企业管理等领域展开了成功的合作，并取得了良好的业绩。此次，基于各自发展战略的需要，各方达成了转让股份的协议。
随后在达能亚洲给新闻界的一份声明中，出现了完全一致的文句：“基于各自发展战略的需要，各方达成了转让股份的协议”。
据记者了解，战略发展上的分歧，的确是双方“分手”的主因。达能希望通过资本的力量“步步为营”，以光明为“壳”掌控中国乳业；而光明也以全面“领跑”中国乳业为战略目标，在民族自主品牌的掌控与发展问题上“寸步不让”。达能亚太地区负责人曾多次以书面和口头方式提出各种调整双方合作关系的方案，包括增持光明股权及经营光明酸奶，但最终没有如愿。
就算分手也要“明明白白”
就在分手之际，光明和达能双方一致认定：此前的合作是“成功”的。这种理性的态度也是值得肯定的。
光明乳业在其“情况说明”中说，在与达能的合作过程中，光明更加练就了自身经营酸奶产品的综合能力。市场分析人士也认为，本着“合作-学习-超越”的战略规划，光明在15年期间以达能为师，建立健全了“从牧场到餐桌”的全程质量管理体系，在技术研发方面与全球同步，并在实战中掌握了运作国际化品牌的营销能力。多年来光明品牌在中国新鲜酸奶、保鲜牛奶等领域保持领先，师从达能不断超越的因素也不容忽视。
而达能在此前的合作中也获益匪浅。据相关资料显示，与光明合作以来，达能的品牌影响力和利润都得到显著增长。在2002年至2006年间，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元。2006年达能品牌在华东的市场占有率约为15%，华南约40%。此外，达能持有光明乳业20848.27万股，占光明乳业总股本的20.01%，其原始成本7亿多元，折合每股成本3元多，出让价为4.58元。2000年至2005年达能还从光明乳业分得现金红利共近4000万元。
就算分手也要“明明白白”。达能方面已先后两次向光明支付相关的市场费用：今年4月，达能收回“碧悠”品牌，向光明支付了8000万元的前期市场费用；此次全面退出光明，全线收回达能酸奶品牌，也将为此付出现金3.3亿元，作为在市场、渠道等方面对光明的相关补偿费用。
“自主”功夫不能忘
一些业内人士评论说，光明乳业最聪明的地方就是在与外资合作之初，坚守“保留继续独自生产销售酸奶和保鲜牛奶权力”这条底线。
据记者的深入了解，实际上，早在光明乳业觉察到达能战略意图出现变化之后，就已经开始制订应对策略，并立即投入实施，其中包括迅速提升光明技术中心酸奶科研水平和产品开发能力、调整区域市场战略布局、充实市场渠道及人才资源配置等各项准备和铺垫。正因如此，在遭遇“釜底抽薪”时，光明乳业才不致陷入尴尬困境。
就在达能与光明商讨确认“分手”细节的今年9月，光明乳业在一周之内先后推出两款全新产品：中国第一个“健”字号降糖鲜奶“舒平”和国内首个采用陶瓷膜技术生产的高端保鲜奶“致优”。在达能收回“碧悠”品牌之前，光明第一时间推出自主功能型酸奶品牌“畅优”。今年9月份，光明在历史上首度实现了月度销售额突破8亿元的纪录。
光明乳业总裁郭本恒同时表示，与达能“分手”，并不意味着光明排斥国际合作。实际上这种合作正在加强，但所有合作都是以坚持自主能力为前提的。据他透露，光明在美洲、大洋洲和欧洲都有合作伙伴。他说，合作伙伴阶段性的研究动向和成果都可以共享，我们的合作不是概念化的短期合作，而是有光明人员亲身参与的长期合作。 |
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