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海信电器（600060）成功源于有效整合 2006-1-18
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新科龙总裁汤业国把3亿元的销售代理资金比做“引水”。他打比方说：“农村的机井必须要有‘引水’才能将水压上来，但稍有不慎，不但水压不上来，‘引水’也会丢失。同样道理，海信如果不能全方位融入科龙，就可能兵败于整合阶段，这不仅仅是3亿元损失的问题，海信本身的商誉也会受到损害。”为此，海信在机制、价值观、行为方式等方面，与科龙进行了全面对接。
从统一价值观入手
走进科龙，无论是办公室、车间还是仓库，似乎很难找到海信的影子，但海信的影响却是潜在的。譬如销货数量，过去科龙的做法是一周一结，而且不分型号，只报总销量，现在则要求一天一结，并且要把每种型号的销量分类上报，同时还要天天分析销售结果，有针对性地调整第二天的销售策略。
这正是海信“重措施的务实经营计划”的价值观所要求的。通过企业运作方式的改变，海信将“利润比速度更重要”、“健康比规模更重要”、“技术立企、技术优先发展”、“加速资金周转”、“突出高端产品”等价值观，根植于经营活动的细枝末节。
海信的许多行为方式与原科龙是有所区别的。譬如，科龙过去认为供应商是来求企业的，而海信的观念是：企业与供应商是平等互利的；再譬如，科龙过去在安排计划上比较随意，而海信的理念是：“计划就是军令，军令如山倒”，不能在完不成计划时找任何借口。
负责集团采购的张勇觉得科龙与海信最大的区别在财务管理上，尤其体现在其存货资金太过于庞大。在他看来，销售额80亿元的科龙，其原材料整体存货资金高达15亿元，显然会造成资金周转速度太慢。相比之下，海信电视、冰箱、空调三类产品200多亿元的年销售额，材料存货资金不过2亿元。
汤业国曾算过一笔账，如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平，就能腾出8亿元的资金，这样一来，科龙起码不会出现现金流上的危机。所以接管科龙后，汤业国要求所有人要在节流的基础上，从资金流转中找钱，把资金周转置于“事关企业生死”的高度。
张勇说，过去在科龙，惯常的做法是调度原材料提前一个多月到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。如此少的存货给采购环节带来巨大压力，需在每月上中下旬都要对供应商下订单，同时，从销售到生产，作计划必须准确无误。科龙空调公司供应部部长、科龙的老员工刘展成告诉记者，他曾经九次报计划九次都被打回来。科龙空调4000多种零部件，每种零部件的“资源保障规划”都详细到了这种程度：规格、价格、加工能力(甚至是错峰用电时有无自备发电机及发电机的功率多大，能否保障生产)、供应商的资金状况等等，都一清二楚。现在，科龙生产备件的供应时间已经缩减至一到两天。
融入而不是进入
一个北方的国有企业，接管南方的民营企业，会不会有文化差异？就这个问题，记者采访了海信和科龙许多员工，得到的回答几乎一致：没有冲突。
科龙空调公司副总经理黄晓峰分析说：在管理上，不同的企业都会有差别。海信来的30多人，很谦和也很专业，所以很快便被科龙人所接受。
一直在市场一线的海信营销公司总经理杨云铎，用“融合的速度和融洽的程度比想象的好很多”来形容市场一线海信人与科龙人的关系。杨云铎坦言，在海信没有进入科龙之前，的确也担心南北方企业在文化上存在一定差异，会加大管理与整合上的难度。通过这一时期的融合，发现两个企业文化主流方面存在着许多相似之处，例如企业员工在对企业的依赖性以及对企业的向心力、科技立企的战略方针等大方面的趋同效应明显，这对两个企业的融合起着关键性的作用。
汤业国一再告诫海信接管人员要“融入”科龙而不是“进入”科龙，必须尊重当地的文化和思维方式。
汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方的企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程。他认为：“整合后的科龙文化，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化，这种文化吸收了两个企业文化中先进合理的内核，具有文化融合带来的优势。”
海信与科龙的融合才刚刚起步，这一南一北两个企业要有机地融为一体，达到汤业国所描述的境界，可谓任重道远。
上图：科龙空调生产线正在满负荷生产。文、图/本报记者 刘成 |
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