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海信“担保”换回科龙重生 2006-1-12
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昨日，海信接管三个多月的新科龙向全国行业记者开放，邀请大家现场采风。总裁汤业国用数据说明了这１００天来所取得的业绩：２００５年中国市场第４季度，冰箱的销量、回款分别比０４年同期增长４１．２１％和１９．１１％，比处于旺季的第３季度分别增长８０％和１１９％，产量增长１１７％；空调的销量、回款分别比０４年同期增长５．３１％和２９．７３％，比第３季度分别增长１９８％和８０％，产量增长３３０％；据国家统计局创办的中怡康机构统计，１１月份，冰箱产品的市场占有率比７月份高出２．５３个百分点，空调产品的市场占有率比８月份高出１．６２个百分点。第４季度的海外销售也非常喜人：冰冷产品每个月份比９月份都增长９７％以上；空调产品出口１０、１１、１２月份分别比９月增长３３％、１４５％、４８３％。
在采风的过程中，记者看到研发、生产秩序井然，员工的工作热情高涨，在随意采访科龙的十几名老员工时，大家都普遍对这段时期的经营业绩给出了满分的评价，并热切盼望这个很好的势头能够保持下去。
对此，汤业国总裁说：这１００多天以来，在广东省有关领导及政府相关部门的大力支持下，通过全体科龙人的共同努力取得了值得向社会公布的一个成绩。这个成绩是在大股东缺位、整个企业经营瘫痪、濒临破产的背景下取得的，来之非常不易。在这一特殊背景下，科龙与海信营销所签署的“销售代理协议”起了关键性和不可替代的作用，海信的资金、人员和管理经验的注入也起到了至关重要的作用。
２００５年９月前，因科龙大股东涉嫌违法，引发公司上下游的严重信任危机，银行信用崩溃，企业资金链断裂，国内销售停止，陷入瘫痪状态长达５个月，企业已经到了破产清算的边缘。在 大股东缺位的情况下，如何恢复市场，挽救科龙，保护民族品牌，确实是我国目前法律界、理论界和实务界遇到的一个新的问题。要挽救科龙，生产必须恢复，市场必须启动，就必须重建社会信用。面对这样的现状，海信认为，要成为科龙的大股东发展科龙，就需要承担起维护企业与社会稳定的社会责任。９月中旬，海信与科龙签署了科龙产品在中国市场的全面销售代理协议。一直在科龙负责冰箱销售的许蔚茹副总经理认为，这个协议的出台及海信资金的注入对恢复生产和迅速取得商业单位的信任、全面启动业务上的合作起到了关键性的作用。
负责国内营销的副总裁石永昌认为，销售代理协议的核心就是海信作为科龙内销产品的独家代理，注入预付款购买科龙产品，负责向商家提供商品和货款回笼，在保全科龙原有销售体系的同时，协助科龙全面推广科龙产品。销售代理协议的作用主要体现在三个方面：一，海信通过代理销售、现金购买科龙产品的方式向科龙注入了３个亿的资金，让研发、生产得以快速地恢复并良性循环起来，满足市场的需要；二，在市场业务运作上，海信、科龙、商业单位通过签署三方合作协议，迅速打消了商业单位的各种顾虑，可以说，一夜之间让科龙的商业伙伴重树了信心，并立即展开新的合作。
在科龙工作近２０年的罗俊副总裁认为：在市场启动的同时，海信利用与自身供应商的良好合作关系，通过改变自身的付款条件和份额分配等措施，重新唤起了供应商对科龙的信任并开始全面供货，海信还利用自身的条件为科龙被查封资产的解封以及取得银行贷款作担保。可以说，没有销售代理协议，科龙产品就不能恢复和提升市场，也就不可能有生产恢复和供应商、银行的信任的大好局面，在科龙目前的情况下，各方是因为信任海信才给科龙贷款、给科龙供货、销售科龙产品，也就是海信用自己的商业信用为科龙作了“担保”。没有销售代理协议，到今天科龙可能早已经进入了破产清算程序，广大供应商、银行的几十亿元的资金将会损失殆尽，广大股民将血本无归，近３万名员工和给科龙配套的近２０万人将会下岗和失业，还有社会稳定问题……想到这些，不禁让人不寒而栗。
科龙“乾坤”出现迅速扭转的另一个重要因素就是以海信中高层为主体的新的经营班子，面对处于困境的科龙，从务实、高效的角度对管理上的关键点进行了一系列的改革：主要体现在管理模式的改革和研发、生产、营销系统内部市场机制的调整，包括权力、利益下放和责任、流程明确及薪酬与绩效挂钩等众多方面，这充分激发了各经营单位的工作积极性，焕发了每个员工的活力和热情，提高了劳动生产率。同时，诸多新的经营理念，如“利润比速度更重要”、“健康比规模更重要”、“技术立企、技术优先发展”、“加速资金周转”、“突出高端产品”、“重措施的务实经营计划”等，通过反复的培训和努力使其根植于经营活动的细枝末节。
空调公司副总经理黄晓峰在接受记者采访时说：新科龙重新明确了要以创新技术作为企业的核心竞争力，把高科技作为集团所经营品牌的基本内涵。根据新经营层的发展战略思路，形成应市产品、预研产品和储备产品的产品梯队，积极鼓励自主研发，以技术作为推动企业持续发展的强劲动力。过去产品开发以中低端为主，型号多而杂，没有明确的分类和规划，到市场上之前不知哪款会成为主销产品，让别人牵着鼻子走，非常被动，也造成了巨大的资源浪费和无效劳动；新品开发转向以中高端产品为主，并要全力推广自己的拳头产品，引领市场，追求规模效益。对０６年科龙内销的新产品我们在全面梳理的基础上进行了品种的缩减，主要是突出规模效益，并将会有５０多款新品推向市场。
在科龙任副总裁３年之久的林澜正出差美国，听说记者前来采访，他特意发回电传。他除了对发展业绩比较满意外，他对人员的稳定也是感触颇深：在这３个多月的时间里，科龙的中高层管理者没有一个主动离开，技术研发人员在企业内部根据需要进行了优化组合，也没有一个主动离开。大家都非常珍惜这来之不易的经营氛围和高效的团队。
记者手札
对面临困境的上市公司来讲，能够让它得以自救并逐步得到良性发展，目前国家还没有一个法律、法规上的保障，也没有一个成功的经验可以借鉴。
比如科龙，作为我国的知名品牌，其的技术、产品都有着良好的社会口碑，企业员工曾经创造出一个又一个的辉煌。只是由于大股东的问题，企业发展出现了危机。无论企业内部员工，还是国家各级有关政府，都不愿意眼看着这个企业一蹶不振。
在这种危难时刻，秉承“稳健管理、技术立企”的海信与科龙携手，本着务实的精神，对内进行创新管理和机制改革，对外通过销售代理协议，“内外兼修”，初步解决了科龙面临的种种难题。
可以说，海信的“有所为”和阶段性的成果给我们一个启示，那是在上市公司股权还没有置换的背景下，如何让企业迅速恢复经营、持续发展的新模式。
当然，客观情况是，科龙的股权毕竟尚未置换完成，中间还存在一定的变数，而这个变数不知将把正在发展的科龙推向何方。我们发自内心地祝福科龙一路走好！ |
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