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“种水果”的海信人（下） 2006-1-9
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经过一番争论，海信马上将增长计划下调为50%。
周厚健很清楚，如果企业有2~3年实现了翻番式的增长之后，再人为地将其调整下来就几乎不可能了。因为这时的机构和人员设置、资金流的设置、产能和物流设置、上下游价值链设置都是为翻番增长而做的，如果时局不稳时主动下调，必然对整个运作设置进行伤筋动骨式的打击，必然会伤及企业元气造成巨大动荡。显然这是企业大忌；而一旦市场趋于饱和竞争激烈，种种环节的设置过剩，企业也必然下滑形成危机。
这就是经济学中的滞涨风险。
其实，这与国家经济过热，必须进行宏 观调控，同时也必然牺牲一部分企业，正是一个道理。
与其如此，不如根本就不要让企业发展太快。50%之后再一年，海信的增长速度降到了30%以内。随后周厚健又提出一个思想：“利润比规模重要，安全比利润重要”。
从1998年开始，海信内部开始使用“健康”这个词语，“稳健压倒一切”的财务思想得以确立。周厚健在各种场合也反复地、高频度地强调：“做得再大也不能牺牲健康。如果市场被健康的对手抢占，那我们也抢不回来；如果被不健康的对手占领，我们照样能抢回来！”
成效确实是显著的。十年来海信的资产负债率已由1992年的84%降低到1998年的60%、1999年的57%，2002年则降到了48%，海信真正从高风险走到了低风险，终于成了一个“健康的巨人”。
2001年海信的销售额达到161亿元；
2002年达到了193亿元，增幅22%。“正处于最有效用的节奏之中。”
细节管理求解全局最优
任何上了规模的企业，都是一个庞大而复杂的运作系统，从战略目标的制定到各个环节的目标分解和执行，都需要以系统思维进行从局部到全局的综合把握和配合，使各个环节以当下最合理的状态进行工作，以“求解全局最优”。
像海信这样有着上百个子公司和分公司的企业集团更是如此。但是周厚健、于淑珉和他们的高层即使24小时不睡觉，也只能管理到战略、项目和企业的基本运营层面，集团数万名员工每一个人的工作机制和工作状态，他们永远无法具体管理。
怎么办？让管理执行层在每一细小的环节上坚决贯彻实施执行文化。有没有成功的具体操作方法可以直接借用？
2002年3月，韩国人尹荣基来到海信，他是三星数码产品的副总，后来一名叫李浩铉的三星人接替了他在海信的位置。他们的使命，是在海信推行使韩国企业大获成功的TPI和TPM管理方法。前者是全员劳动率创新的简称，即组织创新的活动；后者则是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。这些管理创新，目的是引导企业中每一个人从细小环节中发现需要革新和可以革新的因素。
这种深层次激发员工工作热情的方法，不但使执行问题迎刃而解，而且使执行操作层面的整体素质大大提高。
推行了仅仅一个月，海信的员工就发生了变化。空调公司一位叫吴蕾的员工展示了她对这种新管理方式的理解。她说TPI实际上是一种经营战略，强调任何经营活动下的人、事、物都必须是“清晰的”、“具体的”、“完整的”。比如经营目标分解，要求从一级指标分解下来，到相关管理口、相关职能部门，再到个人岗位、具体工作，再到个人岗位的每季度分解、每月分解、每周分解；从总的目标比例到因素比例，再到细节影响因素比例；从总的计划数到具体数据与图表；从总的方案到实施的措施和责任分区等。韩国人开玩笑说，这只是第一次分解，如果到TPI运作成熟，以后的目标分解可能会分解到每一颗螺丝钉。
一开始，海信的员工们觉得没有必要做得这么具体。但是，当大家完成了一张巨大的目标分解图时，人们惊讶地看到了管理与生产中他们想知道的一切细节：指标—数据—时间—措施—责任—人。他们相信自己再也不会像过去那样糊里糊涂被动地干工作了。吴蕾说：“目标分解得越彻底，就会越清晰，就越能排除死角，对管理而言就可以杜绝一切不可控因素。而且每个人都清楚地知道了自己为什么在这一环节要这么干，对下一环节负有什么样的责任，还能立即看到自己的绩效。”
TPI和TPM管理实施以后，海信的每一个员工都开始学会自己找问题，自己改善；遇到无法解决的问题，团队集体对其提供帮助。他们习惯了做很多平时不会去想的事，比如将作业指导书分类，为工具编号，调整工具箱的高度，以便于操作者不用弯腰就可顺利取放、更换工具；他们制定工作目标，将每一天、每一个月的进度情况和完成情况贴到墙上——他们称之为上墙。当实际值超过目标值时，他们会很兴奋，然后制定更高的目标；一旦实际值位达到预期，他们会分析为什么会没有完成目标，并寻求解决方案。
所有的人都认为，TPI和TPM为海信带来了科学的管理方式。很大一部分员工都深刻地意识到这种革新最大的受益者是自己，最大的改变者也是自己。
同时，越来越多的人认识到，中国和发达国家的差距其实也体现在管理的意识上。比如汉文化所赞赏的“中庸”之道、“朦胧”之美，其实无益于现代企业的生产管理，中国人凡事只求“差不多”、“还可以”、“无所谓”，这样的习惯其实纵容了缺陷和错误，对企业管理而言是大错而特错。海信的员工们都认识到，超越“模糊”状态，进入“清晰的”、“具体的”、“完整的”管理思维，是将现代企业做好的最基本的要求。
——当海信高层制定了正确的战略、执行策略，基层员工又能深入精益地执行到位之时，海信人种下的“果树”，终于能结出“硕果”了。
中国企业很难完全做到位的事，现在海信能做到。
海信营销的高端战略
2002年底，海信本着其多年积淀下来的技术底蕴，制定了市场营销的“高端战略”。
对于这一突出高端产品的市场攻略，周厚健阐述了他的看法：“只有依靠高端，才会提升品牌，走低端品牌是做不起来的。纵观世界上保持长久生命力的企业如索尼、东芝等，没有一个不是因为有着发展高端产品的正确战略，同时又有迅速而坚定的执行结果。所以突出高端产品是企业发展的需要；另一方面，20％多的高端产品大约贡献了公司80％的利润，正好印证了“二八法则”。因为低端产品的毛利额几乎接近它所付出的费用，它对企业利润的贡献是极为有限的，而企业的生存是靠利润来维持的，所以做高端产品又是企业生存的需要。”
可见，高端战略也恰恰是海信追求技术进步所遵循的市场逻辑。
基于这样的理解，分管海信彩电销售的海信营销公司副总经理刘洪新，自然把市场的指挥棒更多地指向了高端。“不论从终端展示、培训、广告宣传、激励机制等，海信都把精力、资源全部放在了高端上。实际上，彩电的真正高端产品就是平板产品，比如等离子、液晶等，毫无疑问平板电视一定会替代传统彩电。”
——指令一个一个下达；
——研发成果一批一批进入生产工厂，多年来技术厚积薄发产生的强大后劲，开始显现；
——渠道和终端也在一点一点地转弯……
可是，当终端不能收到切实效果时，刘洪新断然采取了措施。“2004年第四季度，我们强行要求分公司指定专门商场，把传统彩电产品撤柜，摆放平板产品。”断然措施产生了良好的效果。有些商场比如北京大中马甸，当普通彩电全部被换成平板电视后，海信彩电在这个商场的销售额不降反升，提升幅度很大，促销员的收入也在提高。
非常效果震撼了广大的分公司人员，“我们完全可以靠平板吃饭！”成为越来越多的市场人员的共识。
在采取措施增加平板电视销售量的同时，海信彩电的展台、展示场地的选择以及激励机制的设置，都做了大幅度的调整。比如，高端产品的促销费用远远高于普通产品；而促销人员的提成、分公司总经理、总监、办事处人员的奖励方面，也有70%以上的考核针对高端产品……
两年后，艰苦奋斗终于获得了回报。从2003年初海信第一次将“突出高端产品”作为经营战略，到2005年“十一”黄金周时，骄人市场数据终于让周厚健、于淑珉紧绷的神经放松了下来——到9月底，海信电视销量增长21％，收入增长30％；当月冰箱销量增长136％，收入增长139％。而整个海信集团的利润则同比增长了65％，可以说海信在2005年取得了规模、效益的双丰收。
而“海信电器”也在10月12日发布预增公告，预计1~9月公司净利润较上年同期增长100%以上。这已经是该公司的第三次季度预增公告。
不久前，第三方公司的监测数据让海信更加扬眉吐气。2005年11月下旬，国家统计局创办的中怡康统计机构公布了10月中国彩电市场的最新市场情况：海信电视10月份零售量的占有率14.81%，零售额占有率12.60%，双双跃居中国彩电市场的第一位；当月海信平板电视零售量占有率12.19%，零售额占有率11.79%。据累计报告来看，海信平板电视的销量、销售额已经连续14个月蝉联中国平板电视的第一位。
多年来默默无闻的海信人相信：天道公平。这家一直被同行认为是“不善于做市场”的书呆子们埋头做出来的企业，“出人意料却又顺理成章地”，成了中国彩电市场高端产品的主导者！
至此，海信的整体实力也在无形中大幅度提升。从海信2005年发生的几件大事件可以感受到这一点：无论是零费用赢回被西门子抢注的HiSense商标，还是6月底自主知识产权的“信芯”获得成功并产业化，以及前不久的巨资重组科龙，都让人们深切的感受到，如今的海信，不仅可以和西门子这样的国际大公司“掰掰手腕”，还具备了拥有核心技术的实力和收购科龙所体现的整体财力——海信，不仅强了，也大了。
“做强做大”正是周厚健对海信寄予的期望。
这一切，都基于同一个牢不可破的基础：技术；这一切，也印证了周厚健所推崇的“惟有技术创新不遵循边际效益递减规律”的理论。
海信的信芯，中国人的信心
电视芯片的研发，是海信35年来下的最大一次赌注。
自从2000年底，坐在海边冥思的周厚健决定向彩电技术巅峰音视频芯片发起冲击以来，一个叫战嘉瑾的小伙子带着10个与他同样年轻的人，已悄无声息地在上海搞了4年的研发了。
这4年海信集团发生了许多变化。海信并购了一些企业，也剥离卖掉了一些非主流的项目和公司；突然发力形成的系列土建和设备投资已经完成，“三园一厦”的启用标志着海信的整体素质向前迈进了一大步；一向慢性子的海信实施了“加速赢利计划”，不但国内市场占有率大幅提升，在国际市场上也纵横驰骋，卖到了近百个国家和地区，并在日本、美国、欧洲等全球各地设立了数十个分公司；这4年里海信已成长为国家级的技术研发机构……
这一切仿佛与身在上海的战嘉瑾等人没有直接关系，他们不是海信舞台的主角。他们要做的只是默默地坚定地将公司的想法执行到底。如果失败，那也只是海信上百个技术研发小组中的一个失败而已。
但如果成功，整个中国彩电行业将被改变！
一年又一年的坚定，靠理想一次又一次做着同一件事，其间艰难已不必再说，总之记不清多少次演算、验证和实验之后，这群年轻人的脸上，渐渐有了越来越明亮的笑容。
然后又是一次又一次的艰难推进。
——当2004年6月的一天，周厚健和夏晓东通过验证突然告诉他们“成了”之时，这群年轻的、让人敬佩的、4年不闻窗外事的男男女女们，已激动得说不出话来，只剩下泪水、跳跃和嚎叫！
2005年6月，国家信息产业部对芯片完成了最后鉴定，认为这款只有一张邮票大小，却实现了业界领先的0.18微米制程，采用CMOS制造工艺，内部集成了近200万个逻辑门、700多万个晶体管的“信芯”，设计已达到了SOC级的超大规模集成电路设计水平。还认定该芯片具有国际领先技术水平，实际运行检测情况十分理想。就是在这时候，周厚健等人将它命名为“HIVIEW信芯”。
信芯的成功，是一场孤注一掷的行动。3000万的投资数额不大，但它的意义却是无法用钱来衡量的。作为中国家电业研发能力最优秀的企业，如果“信芯”项目失败了，则在某种程度上宣告了中国家电业“造芯运动”的失败，宣告了中国家电业技术复兴之梦的破灭，也宣告了中国家电业彻底被希望抛弃，抗争了20年后重新回到了“等死”的状态中。
幸运的是，“信芯”成功了！
某种程度上，它就是海信与跨国公司较量的信心。
如今，海信的“信芯”已经批量投入生产，这标志着“中国年产7000万台彩电所使用的芯片全部依赖进口的历史宣告结束”，中国企业完全采用信芯之后，中国每年将节省286亿美元的外汇，海信将每年轻松获得数十亿人民币的利润。
技术进步带来的利益，真的是不可思议！难怪跨国企业会热衷于此，难怪它很快就牵动了中央领导人的神经，温家宝、曾庆红、黄菊、吴官正、李长春等分别发来了贺电，温家宝还亲笔提词予以鼓励。
——海信的发展，由此进入了一个高度良性循环的境界，海信终于成了真正“种水果的人”。
2005年，海信销售收入达到340亿人民币，并将大名鼎鼎的科龙收归旗下。海信技术的后发力量，终于火山一样爆发了出来。
随着国家十一五规划“自主创新”思想的出台，信芯的成功具有了更为重大的意义——应该说，这是中国产业革命的一个重大转拆点，它正在昭告全球，中国不仅已成为“世界工厂”，中国还正在向梦想中的“世界研发中心”挺进！ （本文借鉴了迟宇宙先生和韩维凡女士的文字资料，谨表谢忱。） |
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