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“种水果”的海信人（上） 2006-1-9
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日本东芝有人说过一句话，曾经深深刺痛了周厚健：“中国的企业就像是一帮水果贩子，市场上需要什么水果，他们就去包装贩卖什么水果。但他们不是种水果的，更种不来优质水果，而只是水果贩子。”
这句话的潜台词是：一，中国的家电企业是在“以做生意的方式做企业”，明显的短期投行为违背了企业发展的本质要求；二，种水果的人控制着整个产业链的上游尤其是不断创新的核心技术，他们不但可以从中国水果贩子手里赚取巨额利润，而且对水果贩子永远具备“持续竞争优势”，如果某一天种水果的人决定自己贩卖水果，中国的水果贩子们将不得不在市场上“靠边站”；三，水果贩子不具备技术创新能力，尤其是主观上不高度重视技术的自主创新，因此理所当然会被跨国竞争对手藐视。
日本人所言，虽然让人刻骨铭心地痛，但是是对的。从这一角度看，中国的水果贩子们，一诞生就面对着必然会到来的生死大考验。时间将越来越快地把这颗定时炸弹，送到中国家电企业的怀里。
而这一切，中国的大多数家电企业至今没有完全认识清楚。但曾经被深深刺痛的周厚健却头脑清醒，1992年就立志把海信打造成“种水果的人”，而且十年行动如一日从未动摇。可悲的是，在很长一段时间里，这反倒让海信成了中国家电业同行们嘲笑的“异类”！
什么时候中国众多的家电企业才能像海信那样，成为“种水果的人”，笑到最后？
记者：十年前中国家电企业和跨国公司竞争的时候，中国企业靠低价优势，打个价格战就能取胜。现在跨国公司对中国市场已经花了十年的时间来研究、熟悉。一切准备就绪之后，他们又杀了回来。
周厚健：主要是两个因素，一个是十年前中国的消费者还不成熟，对商品的理解程度也不够，给那个年代的中国企业创造了一个打价格战取胜的条件；第二个因素是那时国外企业的资本进不来，他们没有条件与中国企业打价格战。随着时间的推移，最近几年国外资本进入中国市场，原来我们的优势、他们的劣势此消彼涨，渐渐不复存在。
比如廉价劳动力，由于资本的涌入跨国公司也拥有了；对中国人商业习惯的了解，他们也做得很深很透了；成熟起来的中国消费者越来越重视品质而对价格越来越不敏感，于是质次价低的中国家电产品市场空间渐渐缩小。尤其是跨国公司卓越的技术创新能力，注定使中国家电企业们的“创新产品”还没开始叫卖，就已成为压在仓库里的陈货。
跨国公司优势彰显，更加突出了中国企业的劣势，这一进一退差距拉大，中国企业日子难过了。
记者：此时，海信在做什么？
周厚健在2000年
2000年对周厚健而言是一个非比寻常的年份。这一年他时常陷入沉思，空闲的时候，他会在离海信集团不太远的海边音乐广场的长凳上坐上一两个钟头，他静坐沉思的姿态会长时间凝固在那里。秋天的海风掀动波浪，在暗蓝的漫漫暮色中，呼啸而来，又呼啸而去。
稍早前，周厚健把原属于自己的海信总裁的权力，交给了一位叫于淑珉的女士。作为董事长，他觉得自己应该将更多的精力放在思考企业的未来上。虽然他在很久以前就设想了一个“百年海信”的未来，但即将到来的2001年该怎么做，之后的几年海信该怎样为百年事业打好基础？
周厚健知道，2000年整个彩电行业的形势确实太严峻了——
一方面，国内家电行业局势糟糕透了。从2000年开始彩电业面临“崩盘”，“总体获利能力已经接近历年最低水平”。行业整体亏损终于使人们看清，美丽的誓言只是一个“金玉其外，败絮其中”的幻像；空调业也并不是一个美丽的传说，产能过剩和价格战的阴影正遮挡着天空；高价的松下、索尼、东芝、三洋和飞利浦依旧统治着世界市场，而在乱糟糟的中国家电市场，勾心斗角的故事依然此起彼伏。
残忍、血腥、杀气腾腾、孤注一掷，这样的现状使中国家电企业被包围在一个连一个的埋伏圈中，这些埋伏圈彼此衔接，使人们无法看清到底是谁包围了谁，谁伏击了谁。每个光彩照人的“大佬”都似乎包围了对手，却似乎又在别人的包围之中。
这种现象绝非偶然。自从长虹发动了彩电价格战之后，中国家电业便看到了克敌制胜的“法宝”。价格战使用起来确有实效，竞争对手消亡了，市场份额扩大了，名头更加响亮了……然而，他们却都亏损了，他们突然间全都面临着生存和信任危机！
另一方面，跨国企业带来的生存压力已逼到了家门口。一家名叫泰鼎的外国公司在2000年7月14日正式向全球市场推出了一款电视机芯片，只有邮票大小。在半导体世界里，它平凡得毫不起眼，然而对于中国，这张“小邮票”却意义非凡：这种芯片可用于中国现有显像管，这使中国过剩的显像管生产线有了新的生路。
对于正在生存泥淖里挣扎的中国彩电企业而言，这是多么巨大的诱惑啊！果然在一个月之后，中国彩电业又发生了全局性动荡，泰鼎的一张小“邮票”便使中国彩电业乱成了一锅粥。芯片的控制力实在太强大了！海信也购买了大量泰鼎芯片，推出了胶片电视，这种高清晰度的电视很快便成为市场的宠儿。周厚健有些许得意，却丝毫兴奋不起来。他比任何人都清楚，自己能从泰鼎手里买来技术，别人也能。很快将会有各种品牌的类似于胶片彩电的产品在市场上与自己杀价竞争，陷入又一轮的恶性循环……
一方面是中国企业们低质低价竞争造成的全行业自废武功，另一方面是跨国公司在技术领域的进步已难以望其项背。海信究竟该何去何从？混迹于其他中国企业中断无出路，如果也去做泰鼎那样的音视频电视芯片虽然前途远大，但成功的可能性微乎其微。
然而周厚健非常清楚，学着“种果树”而不是做“水果贩子”，是海信在将来的全球竞争中的惟一出路。技术之路再难也得走下去。
——2000年的最后几天，爱在海边的长椅上想事的周厚健终于拍板，决定投资电视芯片研发。他需要海信从“中国制造”向“中国创造”转变，这是周厚健或者说是中国人的梦想。周厚健已经厌倦了多年来一直疲于奔命赚那一点点“辛苦钱”。他希望拥有自己的核心技术，能够从跨国公司口里抢到应该属于中国企业的利润，而不是抢它们剩下的残渣、吐出来的骨头。
以战嘉瑾为首的一群年轻人，已为芯片研发悄悄准备了两年。周厚健把他们派去了上海。中国家电最具技术实力的企业代表着整个中国，向彩电技术巅峰发起的最有力的一次挑战，开始了。
但成功的日子会是在哪一天？那时谁也不知道。
价值战最终战胜价格战
（一）
海信是中国家电行业惟一公开宣称，将技术视为最终也是最高的竞争战略的企业。
周厚健在很久以前，就认识到了一个至今尚未被大多数中国企业清楚认识的真理：“资本对品牌、项目的投入和运作，永远跳不出边际效益递减的规律，钱会越来越难赚；但惟有技术创新为一个企业带来的边际效益，可以不断增加，比如众所周知的索尼、三星即是如此。因为技术进步是层层递进的、无边际的，事实上人类文明就是靠技术进步来推动的，而不是钱。”其实这也是近代西方文明超越东方文明的原因。
“未来家电行业竞争的不是价格、渠道，而是核心技术。”周厚健相信只要心中有真理，心中就有天堂，心中就会有道路。他也相信只要找对了路，海信就不怕远。
此时，海信非常坚决地选择了“技术立企”的发展战略。他们知道这是一条必须自甘寂寞、非常漫长，甚至是痛苦不堪的道路。所有海信人面对市场短期暴利的喧嚣诱惑，都必须保持一颗坚定不移的平常心。甚至海信会被竞争对手讥笑，事实上后来海信的确被所有的旁观者批评为过于“保守，稳健”，而周厚健只是气定神闲地告诫员工，“不与别人比谁做得更火，而要比谁做得更长久”。
开弓没有回头箭。接下来十年如一日，海信在彩电、空调、冰箱、电脑、手机等领域进行了最新技术的引进、消化，最后逐一实现了自主创新与大规模产销；同时他们全力以赴地跟踪全球最新的科技进步。今天的海信，已经拥有了国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后工作站，每年承担十多项国家级项目。占地近7万平方米的海信研发中心里有1500多名专业技术研究人员在日夜不停地工作。这个研发中心，是国家创新体系试点企业研发中心（全国仅两家）、国家级企业技术中心、国家863产业化基地和国家级生产力示范促进中心。最终海信形成了家电、通信、信息为主导的3C融合的产业结构。
海信的技术是一步一步向上走的，一个台阶都不能绕过去。但绝不是说，海信有钱，就会像大多数中国家电企业那样从国外买最先进的技术，进行简单的组装加工赚取利润，成为“水果贩子”。周厚健强调的是：“如果你没有一步一个台阶向上走的话，当全球技术上升到一定的难度，你会连决策的条件都没有。因为你对技术一窍不通。”所以技术积累，不仅仅是技术本身的积累，也不仅仅是技术人才的积累，更重要的是一种以技术为本的文化的积累，这是一种思想，一种崇尚技术的文化精神。
海信就这样扎扎实实地做着技术，他们已经拥有了堪比“国家队”的研发实力。
（二）
然而对于市场，海信却不那么执着。周厚健和他的同事们不顾一切地追求技术进步，似乎把其他企业视为“命根子”的市场销售凉在了一边。他们更不像其他某些企业那样，挖空心思制造种种新奇的噱头和表演来吸引市场的注意，以至海信在市场和媒体上极少亮出自己的声音。
但是有意思的是，不管海信发不发声，人们无论在哪一个稍微像样一点的电器卖场，都能见到海信产品在销售，这说明海信的市场网络做得并不赖，同时说明海信靠技术而不是靠吆喝已赢得了消费者的认同，说明市场并不排斥技术潜移默化的影响。
渐渐地，海信对自己技术的市场号召力，有了足够的自信——
比如1996年3月26日长虹发动价格战，石破天惊。所有彩电企业都心惊胆颤跟随长虹应声而降之时，周厚健反其道而行之，跑到北京人民大会堂大声宣布：海信不降价，海信要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。新闻发布会上，周厚健用透明机箱展示了海信电视机芯确实比其他品牌同型号彩电多出12个零部件。
风吹叶落，市场无声。价格战之后，长江以北的牡丹、黄河、泰山、双喜等十多家跟随降价的企业应声而倒，只有不降价的海信，靠技术抵御住了这一罕见的灾难，活了下来。周厚健后来承认说：“我不能跟他（长虹），一跟就进入了他的逻辑，死定了。”
到了1997年，海信在长虹打扫干净的长江以北的市场上快速填补了空档，获得了空前的快速发展，捡了一次渔翁之利。
时光在流逝。1998年，海信销售收入完成82亿元；
1999年，海信销售收入突破百亿达到106亿元；
2000年，销售收入达到134.7亿元。
在这些年里，中国家电行业仿佛凝固了一般。他们的思维能力似乎已经被年复一年的疯狂的价格战粉碎了，他们没有了想象力，血腥、枯燥、乏味、了无生趣弥漫在整个产业链从原材料的采购到生产到物流到销售的每一个环节。而一次又一次疯狂发动价格战的屠夫长虹电视，2000年的销售额以5亿元的差距，落到了海信之后。
5年一个轮回，仿佛一个天大的玩笑，做企业的思想战胜了做生意的思想，技术战（价值战）终于战胜了价格战。从此价格再也没有战胜过价值。
稳定的节奏感比快速赚钱更重要
做优秀企业事实上是做一种节奏感。
做优秀企业事实上是打造一种“持续竞争优势”，让企业至少在连续数年内都能保持在同行中的竞争优势。
第二条是一种战略思想，中国企业最需要但恰恰最为中国企业所忽视。活不过10年的企业一般不具备“持续竞争优势”，活过20年的则一定具备，而有的具有战略眼光的企业家能在创业后的短短数年内使企业具备这种能力。有时它是一种强大的品牌文化，比如可口可乐和星巴克；有时它是一种周详精确的系统设置和运作能力，比如沃尔玛精确高效的后台支持系统，肯德基和麦当劳规模化展示的西式快餐文化和标准化系统运作；有时它就是一系列别人难以超越的技术创新能力，比如索尼和三星。
很难说哪个中国企业在这一方面可圈可点，但已活过35年的海信确是个例外，他的技术在中国家电行业处于顶端，具有其他品牌难以企及的“技术性持续竞争优势”，因为这一优势，海信平板电视在2004~2005年已连续14个月占据了中国市场15%以上的市场份额，而且是在包括外资品牌在内的所有平板电视产品中，市场占有率最高。
有一点需要注意的是，不管是海信还是上面例举的其他外资品牌，他们获得“持续竞争优势”的成功，都必须遵循一个大前题：企业的发展必须保持稳定的节奏感，不能快慢无序。海信连续6年增长率稳定在20%~30%之间，恰恰满足了技术研发节奏比较慢的必然状况。这一来两者风格吻合，相得益彰，技术的增长足以支撑经济增长的需要，成就了今日海信。
是1998年的一次意料不到的波动，形成了海信这种健康的发展节奏——
1996年价格战肃清了市场之后，1997年海信在长江以北犹入无人之境地跑马圈地，增长率高得过去连想都不敢想。1998年周厚健决心再接再厉，将经济指标定为：销售收入增长100%达到100亿元人民币，成为“山东省第一家销售收入过百亿的家电电子企业集团”。然而1997年爆发的东南亚金融危机波及整个东亚，韩国、日本的大量大企业不堪重负轰然倒下。这一“棒喝”惊醒了希望海信快速扩张的周厚健，到4月份的时候，周厚健明显地感觉到了形势严峻，他知道海信的经济计划估算得太高了。 |
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