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京东方王东升：企业创新之路三点感悟 2005-1-7
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企业创新首先是有目的的创新，其次是有基础的创新，第三是在学习中创新。
创新无论对一个企业还是一个国家来讲，都是永恒的主题。
京东方科技集团前身是北京电子管厂，1993年在北京电子管厂改组基础上组建而成，1997年在深交所上市。京东方主营的产品是显示器件和显示器，在中国、韩国、美国、日本共有5个研发中心、6个制造工厂、15个销售和服务据点。在光电显示技术领域里拥有2400多个专利，而且每个月都会有新的专利产生.公司业务由三个部分组成，分别是显示器件、显示器和平板电视的EMS，还有相关的显示产品。
中国的三次创新浪潮京东方都经历了。京东方前身是北京电子管厂，1956年-1985年30年，也是在中国第＿次创新浪潮（计划经济时代的自主创新）当中，其参与了“两弹三星”的建设，参加“两弹三星”为主题的180多个重点项目，到现在“神五”里还有京东方的贡献。
第二次创新浪潮中整个国家经济从计划走向市场，由于京东方在军转民的过程中没有处理好，面临着经营严重亏损的局面。1993年开始进行股份制改组，管理层和员工一起集资，以650万元种子资金，在此基础上成立了京东方科技，开始了新的创业。1993年京东方的动作很大，那﹁年营业额过亿。1993年重组以后，京东方首先面临的是企业再造工程，原来做真空电子管为主，要转向与显示器相关的原材料为主的方向，进行产品结构的调整，通过引进技术、合资、合作，企业获得较快成长。之后，京东方于1997年6月在深圳B股上市。
尽管京东方走了很多弯路，吃了很多苦，但是在创新当中做了它应该做的事。京东方在中国彩电发展当中占有一席之地，在彩电显象管方面，与很多跨国公司合作，通过引进来的方法，在材料、焊料等众多领域都在世界上做到了前几名。1997年6月份通过改制、发展、创新，京东方开始走向现代企业制度。
1997年以后，京东方开始发展新型平板显示器件，通过合资合作，进入显示器领域，现在的CRT显示器和液晶显示器加起来，在全球排名第二。在液晶显示器方面，今年上半年已经是全球第一了。2003年，京东方收购了韩国现代电子的TFT-LCD业务，获得核心技术，开始进入了新一代显示产品领域。
在京东方的发展历程当中，对企业创新有三个体会：首先是有目的的创新；第二是有基础的创新，要在消化吸收的基础上进行创新；第三是在学习中创新。
企业的经营是有方向性和目的性的，所以首先要进行有目的的创新。企业的创新只有与企业经营方向相吻合，服务于企业的经营目标才有意义。做企业与做生意有一点不同，当然很多企业都是从做小生意开始的。我是浙江东阳人，义乌有个小商品市场，在我们小的时候，最早有鸡毛换糖，义乌小市场就是从做鸡毛掸子开始，后来发展为卖服装，再后来很长一段时间卖电器，但是电器没有起来。有人今天卖鸡毛掸子，明天就变成卖内衣了，后天变成卖服装，或者又卖电器了。那是做生意，而不是做企业。为什么义乌卖电器没有起来，没有变成电器市场呢？因为它本身也是有方向性的，这要看那个地区的特点。企业也是一样，企业做事业，一定要有战略目标，就像东阳如果没有创新就不可能有生命力，不可能有成果。
目标管理是企业经营的灵魂，有目的的创新是企业目标管理的重要内容。我从学校毕业以后就进入电子管厂工作，有一天我到日本的工厂去看日本人是怎么做器件的，怎么经营整机组装，怎么经营管理，看过之后明白了原来我们的差距确实很大。
中国企业的第二次创新是市场化创新。当企业走了十年回头一看，发现前面有些脚印走错了，我们要记住，如果没有前面的脚印，今天走不到这一步。回顾这十多年，最大的收获是学到了企业的管理，开阔了眼界，知道了应该对企业进行有效的管理。印象最深的是品质管理和目标管理。
品质管理实际上是提供更好的产品，使成本更有竞争力。形成了这方面的观念，任何事都可以做到最好。无论从长远还是短期来讲，都应该确定一个目标，以目标为导向。目标管理是企业经营的灵魂，有目的的创新也是企业目标管理的重要内容。做企业一定要专心、专注、专业，坚持战略方向的一致性和战略实施的坚定性。在这个世界上，没有不竞争的行业，没有不碰到困难的创业，创业是艰难的，只有创业的艰难才体现了创业者的价值，体现了企业的价值。当你碰到困难的时候，认为这不算什么，再去做另外一个，那永远不会成功。所以专心、专注、专业，要做到最好、最棒，这是企业创新的基础，没有专心、专注、专业的创新，就没有基础，这是有目的的创新。
京东方这几年的发展可以分成三个阶段。
第一个阶段，主要是体制和观念创新。1993年开始企业运作时亏损严重，但更重要的不是亏损，而是人的观念落后。我们长期处于计划经济传统国企的体制下，观念很难转向全球化的市场，所以我们要解决的问题是怎么将以电子管为主的产品结构调整到适应当前市场需要的主流市场上来，怎样扭亏为盈，怎样建立以市场为导向的机制，这是要解决的目标，是企业的方向。所以，京东方当时采取的方法是以战略方向为导向，确定未来往哪个方向走，以这个导向引进技术和管理，嫁接存量，合资合作。那个时候首先解决的是体制问题，在此基础上通过合资合作培养人才，引进技术，学习、消化国外的先进经验。我们封闭了30多年，突然门打开了，我们不习惯外面的空气，那个时候怎么办？先走出门去，走到外面去，看世界，那个世界有多大？要找世界上跟我们相近的、互补的企业，跟他们学习、合作。区域的市场养不活这个行业，一定要走向全国市场。那个阶段，京东方通过以引进技术为重点，以存量嫁接、合资合作为主要方法，以体制和观念创新为突破，重点培养人才，学习、消化国外的先进技术和管理经验。
第二个阶段，重点是消化、吸收。在这个过程当中京东方起来了，慢慢有实力了，赚钱了，上市了，即使这样还是不够，还要把战线做得更加踏实一点。所以，当时明确了一个方向就是提升核心技术，核心竞争力。那个时候，我们的创新重点是引进、培养优秀人才，把培养人才放在第一位。从不同的角度讲创新，企业创新是有目的的创新，引进、消化、吸收外国先进经验的基础上进行技术与管理创新。
第三个阶段，是培育自己的实力和人才。模拟时代我们只能靠引进来的方法，向外国人学习，重点是要跟日本人学习，跟很多企业都有策略联盟。到了一定程度的时候，我们在思考是不是通过引进来的方法合资合作，然后自己消化？我们一直在思考这个问题。当时采取了很多方法，是技术引进，还是进行自主开发？对于TFT-LCD，我们专门有一个小组进行研究，大概花了8年时间。在那个基础上我们曾经也跟很多台湾的同事，包括日本的同事谈了几年，包括技术合资、合作的事，我们感觉到采取收购的方法可能对后续的技术掌握更快一点，于是决定采取收购的方法掌握技术，同时强化国内的市场以及海外营销服务领域。有目的的创新一定要跟着企业的战略方向、企业的战略目的，企业的战略目标去走，否则创新就失去了生命力。
除了是有目的的创新，创新还要是有基础的创新，要建立在前人或自身经验和知识不断积累的基础上。消化吸收是创新的前提和基础，只有在前人基础上的创新才是有生命力的创新。
有人认为京东方是这几年一下子发展起来的，这是对京东方的发展不了解，实际上京东方是一点点发展起来的。比如技术积累，首先做真空做了很多年，现在还在做，已经比以前做得更好，从真空技术走向半导体技术，然后发展液晶技术。实际上京东方是中国最早搞液晶技术的，80年从美国引进液晶技术，1994年开始做TN/STN，慢慢从STN走向TFT，这个技术的实现是渐进的过程。当然不仅仅是技术的积累，还有产品经验的积累，在这个基础上逐步开始做跟显示相关的零部件，然后做小尺寸的显示器件，再做液晶显示，做更前沿的显示。还有客户的积累，从显象管客户群到液晶的客户群，全跟客户相关，客户有什么需求，尽量去满足。这些积累其它企业也有，像索尼、松下也是逐步积累的。我们也是逐步跟客户互动，从客户的了解当中进一步思考京东方该往哪个方向走。
还有管理经验，我们是国内的企业，后来开始跟跨国公司合资合作，参与跨国公司的管理，这也是一步步成长起来的。
最后一点是在学习中创新。学习是创新的动力和源泉，创新就是突破自身经验、知识和心理局限的过程。突破的过程也是一个学习的过程，学习和创新是积极的互动因素，一个成功企业的成长本身就是学习和创新互动发展的过程。 |
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