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许继集团发展、改革、创新纪实 2003-9-12
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创新实干打造“百年许继”——许继集团发展、改革、创新纪实
■ 韩大伟 张国斌 李天才
编者按
许继集团一直以来都是我国电力行业中的一面旗帜，该企业不断创新的管理机制特别是其干部、分配、用工三个方面的改革一直被业界所称道。我们认为，许继集团之所以能够不断地取得辉煌的成功，最根本的原因是企业自上而下所拥有的不断学习、不断探索、不断创新的精神，特别是企业领导层所具备的与时俱进的务实工作态度。这种精神和态度对所有企业特别是国有企业来说都应该是一笔十分宝贵的财富。现在，许继集团上下正在按照党的“十六大”所指定的方针，朝着企业制定的宏伟目标奋力迈进。我们坚信，只要许继集团上下朝着企业所制定的方针、目标努力，就一定能够不断加快向国际化企业集团迈进的步伐，并最终完成“百年许继”的时代命题。这是企业发展的需要，是改革创新的需要，也是振兴民族工业的需要。
一项项令业界称道的辉煌成就
许继集团有限公司是以电力装备的研发、生产、销售为主的国有控股大型企业，国家５２０户重点企业之一。集团公司控股“许继电气”和“天宇电气”两家上市公司、８家中外（港）合资公司等２２家子（分）公司。现有员工４８００多人，各类专业技术人员３０１９人，占员工总数的６３％，其中硕士２２８名，博士２９名，博士后１３名，国家级突出贡献专家２４名。产品涵盖了电力系统二次设备（继电保护、自动化控制）、电力系统一次设备（开关、变压器）、民用机电及电子商务、环保工程、金融资产管理等新兴行业。
许继的前身可以追溯到１９４６年中国人民解放军第四野战军生产军用步话机的兵工厂。“一五”期间为苏联援建的１５６个重点项目之一；１９７０年作为三线厂搬迁至河南许昌，成立了许昌继电器厂；１９９３年初进行股份制改造，成立了许继电气股份有限公司；１９９６年底组建了享有国有资产投资主体地位的许继集团有限公司；１９９７年４月“许继电气”股票在深交所挂牌上市；２００１年，许继集团成功受让福州天宇电气股份有限公司４６％的国家股，成为其第一大股东。２００２年，出资４．２亿元，控股河南省首家综合类券商——中原证券股份有限公司。１９８５年以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以干部、用工、分配制度为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展的生产关系，建立起了适应市场竞争，高效、灵活的新机制，并不断加以完善和探索；在产品开发方面，许继集团狠抓科研创新，推动企业的技术进步，使公司由一个传统的机械加工企业成长为国家级的高科技企业集团。由于公司的不断努力，在经济效益和社会效益上都取得了一连串的丰硕成果：许继集团１９８４年销售收入为１９２０万元，２００２年达到４０．１３亿元，增长了２０８倍；许继公司１９８４年利润总额２１０万元，２００２年达到２．７５亿元，增长了１３０倍；２００２年许继公司实现销售收入、利润分别比２００２年增长了３９％和１０％；今年１－６月份，许继集团实现销售收入１９．６５亿元，利润１．０９亿元，分别比上年同期增长３２％和２２％，表现出良好的发展势头；从１９９０年到２００１年的十余年间，许继集团在国内机械同行业连续夺得１０个第一：即第一个进入国家５２０户重点企业；第一个进入全国综合经济效益评价５００优企业，排名第１９７位；第一个进入中国机械百强企业，并荣获首届“中国机械”十大杰出企业；第一家被列入国产化装备生产基地；第一个成为首批４０家国家认定的企业技术中心；第一个设立企业博士后工作站；第一家通过ＩＳＯ－９００１国际质量体系认证；第一家股票上市公司；唯一家拥有两家上市公司的大型高科技企业集团；销售收入、利润等主要经济技术指标连续多年居国内同行业第一位。对业界来说，这是一组令人称道和羡慕的数字，而对许继集团公司来说，这是努力奋斗、不断进取的结果。可以说，每一组数字的产生，每一项成果的取得都凝聚了许继人的心血和汗水。
三项制度改革引领国企改革大潮
上个世纪八十年代中期至今，公司始终如一、坚持不懈地狠抓机制创新，使企业摆脱计划经济体制的羁绊，建立起适应市场经济发展、充满活力的内部新机制。这些创新主要体现在以下几个方面：
一是干部聘用体系改革。改革的原则是：通过对干部聘用体制的改革，建立全面的激励机制和约束机制，形成企业发展的核心力量。许继集团的干部聘用体系有以下五个特点：
第一，实行单一领导负责制，即不论年销售收入几亿元的子公司和几十人的管理处室只设正职，不设副职。自１９８５年推行以来，虽然企业规模不断扩大，但是中层干部的职数变少了，并且职责明确，功过分明，提高了工作效率。
第二，实行公开公平的招标竞聘制，不拘一格选聘经营管理者，真正体现“平者让、优者上”的原则。
第三，实行年度考评比例淘汰制。公司按照量化的考核评价标准，每年都对所有中层以上干部进行一次综合考评，按５％的比例进行末尾淘汰。
第四，能上能下，不设虚职。中层以上干部实行三年任期制，三年期满全部解聘，在公司范围内重新招标竞聘。被聘用的中层干部在任期内享受相应职务的政治、经济待遇，解聘后不再保留原有级别和待遇，不设协理、助理等虚职，在岗是官，下岗即民。
第五，强化民主管理，健全监督和约束机制。完善职代会制度，公司基层单位都设二级职代会，并有具体的实施细则，形成了民主监督、民主管理的体系。加强党的建设，加强党风党纪检查及审计工作，每半年一次党纪抽查，每年一次普查，中层干部离任都要审计。
二是分配制度改革。分配制度改革的原则是：以调动企业所有人员积极性为目的，积极建立一个向贡献倾斜、与市场接轨合理的分配新机制。这几年，公司破除升工资人人有份的惯例，收入不讲资历、不重职务，只讲贡献。员工收入中固定的部分（工资）占工资总额的４０％，活的部分（奖金）已达到６０％。公司注意加大技术和资本等生产要素参与分配的比重，尤其注重加大对科研人员的倾斜。从上个世纪九十年代起对科研人员实行产品利润比例提奖的办法，在办法中明确规定：新产品转化为商品后，按实现利润第一年提成４０％（其中股权占１２％）、第二年提成３０％（其中股权占９％）、第三年提成２０％（其中股权占６％）、第四年提成１２％（其中股权占４％）来奖励课题小组或个人。目前公司借鉴了微软、ＩＢＭ、华为等国内外公司的经验，对科研人员实行职能等级工资制，按科研人员的职务和能力来核定其收入。大部分科研人员的年收入在２．５～２０万元之间，部分骨干超过２０万元并能获取部分股权。
三是劳动用工制度的改革。用工制度改革的原则是：把市场竞争的压力传递到每个员工，强化对后进层的鞭策和激励，形成整体向上的态势。１９９２年初，公司在全省率先推行了全员劳动合同制，打破传统意义上的正式工与合同工的界限。１９９４年又在公司内部试行岗位聘约制，员工在与集团公司签订劳动合同的同时，还须与子公司（车间）签订岗位聘约并竞争上岗，做到员工与岗位双向选择，促进人力的合理流动，更好地发挥人才的潜能。发展到现在，公司推行的是“动态的人力资源管理体制”。它由二个体系组成：一个是全员的考核评价体系，公司全体员工上至总裁下至每位工人，每人每月都有一个工作计划，工作计划完成后由他的主管上级进行考核、评价打分，全年１２个月的评价分累计，再评综合得分，这样每位员工都纳入到一个量化的评价体系之中，每人每月的工作优劣都通过量化的考核指标得到客观、公正的评价；另一个就是全员的末位淘汰体系，即根据考核结果每年对全体员工进行淘汰、转制或转岗，中层以上干部每年按５％淘汰，一线工人按６％转制，科研和管理人员每年按８％转岗。
不断建立以技术创新为先导的核心竞争力体系面对市场对产品更新换代的需求，公司积极实施以提高产品竞争力为中心的科技战略，逐年加大科研投入，优化科研条件和手段，建立了完善的科研开发体系，使企业的核心竞争能力大为增强。
一是以高新技术开发为中心，坚持主业求精。许继始终牢牢把握国内外电力技术发展和电力工业发展的方向，用计算机技术、网络技术、通信技术和信息技术不断提升产品的性能，调整产品的结构。主导产品已由最初的保护继电器发展到无人值守变电站、水电站监控、电力调度自动化、配电网自动化、电网稳定控制装置等电力自动化装备。现在公司又进入了电力ＩＴ产品领域，即电力市场化运营技术支持系统、电力管理信息系统、电力能量管理系统、配电管理系统、等电力系统的高级管理、应用和分析软件的研发。多年来，许继以“产、学、研”和“自主开发、联合设计、引进吸收”两个三结合为主线，高起点超前开发高技术产品，使公司的科研始终走在同行业的前列。完成了我国第一条５００ＫＶ超高压输电线路保护的研制，打破了国外企业对中国的技术垄断；与电力部合作研制了高压线路保护的“四统一”装置，迅速占领国内５０％以上市场，确立了许继在行业内的主导地位；成功地联合研制成功了国内第一套微机保护装置，其性能达到国际先进水平，开创了我国继电保护的微机时代；采用多ＣＰＵ并行工作模式和自适应、故障分量原理开发的发电机变压器保护等主设备保护装置在国内处于领先水平，在秦山核电站二期工程中一举中标，结束了我国核电站使用进口保护装置的历史；在引进和吸收的基础上自行完成了我国第一条海底电缆直流输电的阀控、保护和站控研制，并先后投入舟山和嵊泗直流工程运行。
在最近的一年多时间里，许继科研开发再上新台阶，一批代表国内、国际先进水平的新产品相继问世。新一代８００系列继电保护控制装置，采用３２位ＤＳＰ处理器、实时多任务操作系统和双ＣＰＵ并行处理技术，提高了产品的可靠性。８００系列的线路保护、母差保护已在２２０ＫＶ、５００ＫＶ电压等级中应用，客户反映良好，８００系列的发电机保护、变压器保护、光纤纵差保护，研制成功并推向市常由许继自主开发的ＣＢＺ－８０００新一代变电站监控系统为国内首家采用国际标准规约，光纤自愈环型以太网结构，完全面向对象的设计思想和方法、图形化的人机界面的新一代３５ＫＶ－５００ＫＶ变电站自动化系统，代表着国际先进水平。在直流输电方面，许继承担着国家±５００ＫＶ直流输电控制和保护设备技改项目，该项目为国家重点国产化技改项目，目前研究工作进展顺利，正在为灵宝换流站高压直流背靠背工程提供解决方案。另外，公司在电力市场技术支持系统、电力信息管理信息系统、能量管理系统、调度自动化系统、配电管理系统、配网自动化、电气化铁道以及中高压无功补偿方面都取得了长足的进步。２００２年高科技产品的销售收入已占销售总额的７０％以上，成为带动许继集团效益增长的主要力量。今年２月２８日，许继集团与微软（中国）有限公司在北京签订了战略合作协议，许继集团将在微软的全面支持下，在其软件研发中心——北京许继电气有限公司与微软共同建立的“许继——微软电力行业方案实验室”部署展示基于Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ．ＮＥＴ架构的电力应用方案，共同举办行业方案的推广交流活动。按照中国电力行业的特点，将在建立的Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ．ＮＥＴ平台基础上，构造电力系统发电、输电、配电、用电等环节的业务解决方案，在充分满足电力用户个性化的需求基础上，使系统工程交付时间得到大幅降低，为广大电力用户提供更为满意的产品及服务，成为在电力行业应用和推广Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ．ＮＥＴ架构的典范。
二是围绕主导产品创新，不断拓宽产品品种。在抓好主导产品的研制、生产的同时，公司有针对性地开发了相关行业的其它产品，为进一步壮大集团公司的核心竞争力培植新的经济增长点。
１９９５年，公司引进德国ＨＴＴ公司技术，成立了许继变压器公司，生产环氧树脂干式变压器、干式电抗器以及节能性油浸式变压器，开始涉足电力系统一次领域。２００２年许继变压器公司实现销售收入２．５亿元，利润２７００万元，比上年分别增长２５％和１２．５％，进入国内干式变压器生产第一方阵。２０００年公司兴资７６００万元在许昌市经济技术开发区成立了许继电气开关厂，高起点地介入高低压开关生产行列，２００２年实现销售收入１．０６５亿元，利润５２９万元，市场份额逐年提高，表现出较强的增长势头。公司与河南电力建设总公司共同投资成立了许继电能仪表有限公司，主要从事单相电能表、三相电能表、分时计价系统、多用户表等产品的研发、生产。国家一类技术归口所哈尔滨电工仪表研究所划归许继后，进一步壮大了许继在电能仪表领域的科研实力，逐步具备了在这一领域超越竞争对手的优势。电力系统产品的不断拓宽，为许继的持续快速发展奠定了基础，创造了一个相对稳定的产业互补格局。同时，也使许继成为业内唯一家一次设备和二次设备并驾齐驱的企业集团。
三是拓展产业领域，培育新的经济增长点。上世纪９０年代初，公司成立了河南昌威机械设备有限公司，向竞争激烈的民用机电行业挺进，该公司主要从事立体车库、自动伸缩门、挡车器、母线槽、车库门等产品的生产。近两年来，智能化立体车库异军突起，先后承接了北京芳古园地下六层停车库、王府井立体停车楼及望京Ａ４小区、上海新锦江、深圳美丽园等国内一批大型立体车库项目，公司已经成为国内规模最大、技术最先进的智能化立体车库的专业生产厂家。
２０００年，公司出资５０００万元注册成立了中机电亿万商务网络有限公司，从事低压电气的电子商务，目前运行良好。２００１年成立了许继联华国际环保工程公司，与各大建筑设计院及国外公司合作，高起点地进入环保领域。２００１年，出资成立了上海融昌资产管理公司，利用专业人才的优势，拉开了进入资产管理领域的序幕。２００２年，在省市领导的支持下，公司控股了河南省首家综合类证券公司——中原证券股份有限公司，占其总股本的３８．７５％，成为第一大股东，铸造许继集团在金融领域的旗舰。多领域、多行业的成功涉入，使许继形成了电力系统一次二次设备、民用机电、电子商务、环保工程、金融等五大产业群，为许继核心竞争力的提高铸就了一个多元化的支撑体系。
在管理创新中积极探索新路子
随着改革的不断深入，许继集团员工已经在潜意识中普遍接受了干部、分配、用工制度改革的作法，使员工身负压力并始终保持饱满的工作热情，取得了一些成绩。为此，中共中央宣传部和国家经贸委先后向全国发文，号召国有大中型企业学习许继的三项制度改革。面对这种形势，公司没有固步自封，反而倍感肩上责任重大，并积极探索管理创新的新路子，为实现企业的持续快速发展提供保障。这些改革措施主要包括以下几个方面：
一是全面确立关键绩效指标考核（ＫＰＩ）框架。以许继电气公司为先导，在集团公司范围内引进了全新的考核制度，将单位的负责人及员工的收入与经营业绩密切地结合起来。根据单位的不同性质，关键绩效指标考核分为子公司、分公司、技术部门、职能部门四种不同的体系；导入了经济利润、新产品销售比例、按期交货率、客户满意度等考核指标，不同类型的单位按照不同的算法计算，以确定经理人员的收入和员工的工资总额。目前，ＫＰＩ考核制度已经成熟，具备了较强的可操作性，已经成为公司考核制度的核心，其它制度的牵引所在。
二是中期述职制度依靠“铁篦”（Ｓｃｒｕｂ）梳理，构造经理人与公司领导、员工沟通的桥梁。为了加大对各子（分）公司发展力度的牵引，公司成立了专门的课题组，在有关专家的指导下，对中期述职制度进行了消化吸收，制定自身的述职模板，使其更加适合企业的实际情况。中期述职首先是对经理人一次较为全面的考核。通过述职，主管领导可以详细了解各单位半年经营的业绩和存在的不足，从而对经理人有一个准确的评价，判断经理人的合格程度，最终确定经理人是否留任。中期述职更是一种无障碍的沟通与交流。在对经理人进行考核的同时，最重要的是构造了一个经理人与主管领导、员工、部门之间的沟通机制。经理人向主管领导和员工阐述取得的工作业绩和以后的工作思路、方法、目标，主管领导对积极的方面加以肯定，对有异议的部分从全局的角度出发进行讨论，加以修正，并广泛听取广大员工和相关部门的意见。
三是导入经济增加值（ＥＶＡ），强化考核的有效性。为了进一步加强企业内部管理，许继集团全面导入了经济增加值概念。经济增加值将企业所有创造价值的行为，包括生产、科研、营销、管理等行为全部在ＥＶＡ的波动当中反映出来。ＥＶＡ作为一项管理工具，以其为基础的激励计划有利于鼓励、强化所有为企业创造价值的行为。由于ＥＶＡ充分考虑到资本成本因素，所以它更加尊重股东的权益，强调股东的价值，ＥＶＡ的全面导入，有利于更加公正、合理地对公司的各单位进行考核，充分调动经理人和员工的积极性，有利于国有资产在发展中保值、增值。
四是推行集成化的科研管理模式（ＩＰＤ）。针对公司前期科研存在的科研周期过长，壁垒较多、质量不高、人才浪费等问题，公司推行了全新的科研管理模式——集成化科研管理模式，以营造一个体系更加完备、反应更加快捷的科研平台，促进大规模系统开发任务的顺利完成。集成化研发管理模式从项目的调研论证、研究开发、产品鉴定及产品的生命周期等各个环节都注入“市潮的概念，以确保研发的质量和产品的市场占有率，使科研更加贴近市常同时，集成化管理模式也注重产品技术的先进性，在研发过程中时刻关注技术领域的发展与变革，确保产品性能的领先。目前，集成化的科研管理模式在科研一线已经全面铺开，大幅度提高了新产品开发的进度和质量。
五是全面实施精品工程，提高企业核心竞争力。自２００１年以来，公司先后在许继电气和集团公司范围内实施了“精品工程”，从ＸＷＪＫ－３１００变电站综合自动化和８００系列保护装置的精品化，到整个科研体系的整合，保护及自动化事业部的成立，由最初的单个产品的精品化转向打造研发、生产、管理的精品平台，“精品”的理念正在一步一步地走进每一位员工的思想深处。在“精品工程”的指引下，公司代表着国际先进水平的新一代变电站综合自动化研制成功，博得国内外专家、同行的一致好评。
六是推进产权制度改革，调动员工的积极性。随着市场经济的发展，产权制度改革已经历史地摆到了企业的面前，为此，公司进行了适应市场经济的员工持股和民营化改制试点。公司的思路是：从劳动密集型子公司入手，进行民营化改制，由管理团队控股，同时将企业的服务性行业推向社会；对投资大、与主业联系较为紧密的子公司，鼓励员工持股，由公司相对控股；对于与主业联系紧密的核心子公司，鼓励员工持股，由公司控股，进一步提高主业的核心竞争力。改制工作目前已经全面铺开，而且员工身份的变化，极大地调动了大家的管理及生产方面的积极性。
创新实干精心打造“百年许继”
现代企业的核心竞争力可以用三个层次来表述，第一层是企业为社会、客户提供的产品和服务；第二层就是支撑这些产品和服务的人才；第三层也就是起决定作用的核心层。在日趋激烈的市场竞争当中，产品和服务的优势被对手模仿和超越的时间为１～３年；人才的成熟时间长一点，一般为５～８年，而只有在深层次企业文化中形成的符合社会和历史发展潮流的优势才是企业持续发展的核心竞争力。基于此，公司始终没有放松对企业文化的培育和建设。
许继在成长的过程中提出了“质量第一、用户至上”企业宗旨和“理想、纪律、勤奋、向上”的企业精神。经过一整代人的努力，形成了具有许继特色的企业文化。为了不断挑战自我发展极限，努力实践服务于社会的承诺，１９９９年，许继向世人庄严地宣示了自己的使命。《许继使命宣言》包括“许继的使命”、“许继的价值观”、“许继的发展目标”三个部分。“许继的使命”就是“让我们的客户充分享受高可靠性、高科技的装备。”“许继的价值观”就是“岗位职业化。”“许继的发展目标”就是“在中国的电力装备行业做到最优、最强、最大。”《许继使命宣言》宏伟目标的最终实现，离不开公司所有部门、所有员工的共同努力。然而，在实践的过程中，由于“鸡头文化”、“诸侯经济”初露头角，使企业发展的速度相对减缓。为进一步铲除企业发展的障碍，使企业驶入发展的快车道，继《许继使命宣言》之后，公司又提出了“融合”的理念，首先是对公司的人事、产品、销售资源进行了整合，在此基础上公司不断加强外地子公司本土文化与许昌本部文化的融合，加强东芝、日立等外域文化与许继文化的融合，在企业内部逐步形成了融洽、开放、务实、合作的文化氛围，这就是目前该公司正在着力营造的许继“合力文化”。所谓的“合力文化”就是将一切有效的资源合理地整合在一起，向一个共同的目标快速推进的理念。
在合力文化的指引下，公司领导始终把班子的团结放在第一位，认为班子的团结比自己的眼睛更重要；子（分）公司负责人意识到集团公司的整体利益高于部门利益，只有集团公司的全面协调发展，才有各个部门的长足进步；员工深感只有企业发展才能真正实现自身的人生价值。就这样，许继的合力文化不断深入民心，她将成为《许继使命宣言》的有力支撑和公司新时期企业文化建设的重心所在，也将为“百年许继”目标的最终实现保驾护航。进入二十一世纪，许继集团的发展再次迈上了新台阶。国家统计局２００１年大行业统计资料显示，许继集团在全国输配电及控制设备制造行业中产品销售收入和综合效益位居第一。由此可见，许继集团已经成为我国输配电及控制设备制造的重要基地，在我国电力建设中发挥着举足轻重的作用。面对这样的成绩，许继集团没有沾沾自喜，而是倍感发展压力巨大。经济发展，电力先行，党的“十六大”提出“到２０２０年国内生产总值力争比２０００年翻两番”的宏伟目标，河南省也提出“确保人均国内生产总值２０２０年比２０００年翻两番，达到３０００美元，基本实现工业化、城镇化、农业现代化水平的大幅度提高，使河南处于中西部发展的前列，努力实现中原的崛起”的发展纲领，这些都为国家电力工业发展即河南省的整体工业发展水平提出了更高的要求，昭示着新一轮的大发展、快发展已经来临。
作为中国电力装备制造行业龙头企业，许继集团积极响应党的号召，并针对企业的具体实际制定了集团的发展规划。从１９８４年改革到现在，许继１８年的发展是任何人没有预料到的，在这１８年当中，许继取得了平均年增长３５％的速度、年销售收入增长超过２０８倍的优异成绩。据此，集团结合国家电力工业超前发展的需求，并联系许继的实际发展情况，认真制定了许继集团２０２０年发展规划，即到２０２０年，将许昌建设成为中国高科技电气城，实现年销售收入１５５０亿元，利润８３．８亿元，使许昌成为全国最大的高新电气产品的研发、制造、检验、销售、服务、教培中心和集散地。到那时，许继集团就真正成为国际化的企业集团，并逐步向集团“百年许继”的时代命题迈进。 |
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