|
|
|
|
TCL集团（000100）由兴到衰引发朝野高层内哄 2006-12-9
|
毋庸置疑，TCL集团是中国最优秀的公司之一，作为TCL集团掌舵人的李东生先生也是一位优秀的民族企业家，并曾因为实现在2003年集团整体上市、2004年成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而荣膺“CCTV2004年度经济人物创新奖”这个中国企业家的最高荣誉。
笔者就是因为仰慕TCL集团惊人的发展速度，从2000年起到2006年，将自己最宝贵的青春年华投身于她最主要的业务——在TCL彩电做了整整6年的中国区新闻主管。
2002年，在中国手市场正处于市场井喷期时，处于刚刚起步期的TCL手机在短短3年内而声名鹊起，最辉煌时创造了年营业额将近90亿元，利润10多亿元；不仅如此，2004年因为并购法国阿尔卡特手机业务而蜚声海内外。当年，TCL集团彩电和手机这两大主要业务的辉煌业绩，曾大大鼓舞了整个TCL集团全体员工的士气，带动TCL电脑、TCL家用电器、TCL照明等其他产业的快速发展，并促使TCL集团抛出了庞大、令全球业界刮目相看的“龙虎计划”的企业发展战略。
然而，好景不长，2004年下半年，TCL手机传出巨亏的消息，与此同时，TTE（TCL集团、TCL汤姆逊电子有限公司）欧洲区也传出大额亏损的消息。2005年初，TCL集团披露其2004年实现主营收入408.78亿元,同比增长了44.68%,但利润总额却大幅下滑了78.63%,仅为2.88亿元。根据TCL集团递交给香港联交所的财务简报显示，TCL集团去年两家上市公司一共亏损了22.07亿港币，其中TCL通讯去年一共亏损了16.08亿港币，扩大769%。TCL多媒体更是转盈为亏，2005年共亏损5.99亿港币，2006年第一季度亏损额更是扩大近2倍。2005年底，为扭转巨亏的局面,TCL集团总部首先开始大规模裁员，幅度高达30%。2006年10月31日，在收购法国汤姆逊的彩电业务两年后，不堪重负的TCL集团(000100)终于选择了“退出”。
俗话说：“冰冻三尺，非一日之寒”。从1981年到2004年，经过23年的高速发展，TCL集团走得非常顺利，没有经历过重大的企业危机。而2005到2006年这两年来在进军国际化过程中暴露出来巨额亏损的严重局面，以致于使TCL集团面临被ST的风险，依笔者长期的观察则有着非常深刻的原因。
从总的来看，探究TCL集团的国际化之路，不难发现，准备不充分、对国际市场不熟悉，文化背景差异，经营上的失误等，使得TCL集团自并购伊始即陷入泥潭，巨额亏损始终相伴左右。尽管在随后的两年多时间内，TCL集团数次修改其国际化的策略和经营思路，但整体“准备”不足导致国际化道路充满坎坷。
现将这些巨亏的深刻原因一一剖析，并给TCL提出九大忠告，以帮助其迅速摆脱困境，尽快做大做强。
忠告一快速组建稳定的领导集体
多年来，尽管TCL集团发展迅速，可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导集体。由于过往以来，整个TCL集团发展过于神速，在管理方面出现了很多致命的漏洞，比如在TCL集团层面，一直没有培养出像联想集团那样稳定的、具有活力和国际化背景的年轻的管理团队。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、袁信成、万明坚等的纷纷辞职或“下课”，为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士、任健先生等也早已“好鸟择良木”，这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失，高层管理人才显示出青黄不接的不良现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好，走得更稳，就应该在其层面的管理团队上下足工夫，在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。
忠告二TCL集团财务状况异常严峻
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”TCL集团正在遭遇了这样一个危机越陷越深的机制。
从近六年TCL集团的主营业务收入情况来看，2000年实现主营业务收入110.78亿元，2001年实现主营业务收入127.69亿元，2002年实现主营业务收入221.17亿元，2003年共实现销售收入393亿元，实现净利润16.31亿元；2004年共实现销售收入553亿元，实现净利润7.6亿元；2005年共实现销售收入493亿元，共亏损21.9亿元；2006年上半年,共亏损17.8亿元（包括重组费的10多亿元）。
尤其是从这两年TCL集团在财务运营和巨亏的统计数据来看，TCL集团的亏损额已超过39亿元,并已向国家发展银行及中国进出口银行借款高达140亿元人民币，财务已严重资不抵债，更有甚者，如果欧洲重组不顺利，明年TCL集团将为此付出高达20亿元的费用，不仅如此，TCL集团整体上市三周年——2007年1月29日已经日益临近，面临戴帽ST的巨大风险。如果TCL集团被戴帽ST，将会受到来自股东和全球媒体质疑的巨大压力，到时其融资将更加困难，那对整个TCL集团来说将是灾难性的，将会产生多骨米诺效应，届时整个局面将无法控制。
所以目前对TCL集团来说必须分秒必争地实现扭亏，否则后果将难以设想。
忠告三抓住全球产业转型和变革的机遇
从彩电业来说，2004年，当平板电视时代的浪潮席卷全球时，TTE却还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，像抓一根救命稻草似的，又像下赌注一般，错失了形成以液晶电视和等离子电视为代表的平板电视规模经营。市场如逆水行舟，不进则退，当同行抓准平板电视商机大踏步追赶上来时，TTE才如梦方醒，奋起直追，但方法又不得力，在具体的产品营销概念整合上，表现得非常不专业和不了解中国的消费市场。如目前TCL液晶电视的营销概念是“炫生活”，“炫生活”“炫”得顾客头晕目眩，弄不清真正的含义，倒不如创维液晶电视“健康液晶专家”概念来得直接，容易被老百姓接受。
目前，中国消费者真正追求“炫生活”的是哪一群人？他们有没有真正的消费实力？TCL集团并没有研究透彻。在这点上国外企业的三星和LG，国内企业的海信、创维和厦华在平板电视方面的成功做法值得TCL集团好好参考和借鉴。此外，过分注重产品外观，如目前正在市场上推出的银狐、薄典、炫舞、炫律等液晶电视，而忽略了产品品质的提升，又是TCL集团产品致命的软肋。
从手机行业来说，2004年，当全球彩屏手机在全球发展迅速时，TCL没有抓住；而当前正是多媒体音乐手机在全球市场蓬勃发展之时，也没有完全抓住多媒体音乐手机蓬勃发展的市场机遇，而却深陷于巨亏的泥潭几乎不能自拔。
忠告四占据高端平板电视面板资源
一直以来，TCL集团产品质量的不稳定大大影响了企业形象和损失了大量的消费者。这个最明显的例子是TCL手机，据当时曾任TCL集团品牌管理中心总经理戴钢介绍，TCL手机质量最高返修率曾经高达40%，几乎创造了全球之最。这个曾经发生的严重质量事故几乎毁掉了整个TCL手机公司。
目前，TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，尤其在平板电视时代来临之际，更是在平板电视面板方面没有任何优势。
然而，在平板电视时代来临时，海信在平板电视投入的研发比TCL早，比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL集团只有100多位。然而在这种仍然处于劣势的情况下，在这次TCL大裁员风暴中还裁掉了不少优秀的平板电视研发工程师。此种现象发生在TCL集团岂不怪哉？
在当前TCL集团深陷于巨额亏损之时，笔者更担心其彩电尤其是其他产业为降低成本而在产品质量方面有所忽视，甚至重蹈TCL手机返修率奇高而几乎覆辙的深刻教训。
鉴于此，TCL集团应抓住时机，练好外功，与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手，甚至可以像厦华一样让面板厂商持有TCL集团一定的股份，注资TCL集团，形成优势互补，才能使其度过难关。
在内功方面，希望TCL集团加强对研发工程师的选拔和培养，赏罚分明，能者上，庸者下，重新培养一批具有国际竞争力的平板电视工程师队伍。
只有这样，TCL集团才能占据高端平板电视面板资源，补充部分资金，尽快提高产品质量和科技含量，重新提升产品和品牌形象，扩大市场分额。
忠告五开源节流优化内部资源
多年来TCL集团依赖事业部制的实施，造成了其内部山头主义盛行，在产品和品牌推广尤其是集团整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重地影响了整个TCL集团的对外形象。而国内知名企业如联想、海尔、创维等在这方面都把有限的资源用在刀刃上，效果异常显著，做得比TCL集团好。
在当前TCL集团处于财务困难之时，更有必要开源节流，优化内部资源，将有限的资源用在最需要的地方，这样才能起到事半功倍的效果。如当前，2008北京奥运会的脚步声日益临近，奥运经济也将风靡全球，这是企业在全球范围内展示产品和品牌形象的历史契机。可到目前为止，TCL集团在这方面几乎没有什么动静。如果到2008年时还是这样，TCL将失去一个做大做强品牌的千载难逢的历史机会。
忠告六杜绝严重的浮夸风和冒进思想
在实施并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务过程中，赌徒心理曾经占据了李东生的头脑，盲目冒进。TCL国际化之途步入泥潭且难以自拔已是不争的事实。在北京参加一个论坛期间反思TCL国际化得失时，李总曾后悔在与阿尔卡特合资之前，没有聘请专业咨询公司参与收购方案设计，以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”。由于亏损后果绝大部分由TCL集团国资股东和流通股东“埋单”，这让人笑不起来，甚至不寒而栗。
国内制造企业并购国际企业意在获得对方拥有的品牌资源、市场渠道与知识产权。种种迹象显示，在相关问题的认知态度上，不少企业直至政府部门有亟待纠偏之处。就算无法要求多数国内企业像韩国三星集团那样，拿出“志气”来，自创品牌、渠道与知识产权，但我们也要反对一种似是而非的说辞：花了几十亿研发自有知识产权，效果很差，不如通过企业并购方式取得行业领先的专利。
TCL集团进行国际并购竟然没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是其把国内市场环境中的一些“经验”用到了国际市场上去。事实证明，“先上车后买票”之类做法在国际市场环境中根本行不通。国内企业进行国际并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题。
在并购法国汤姆逊彩电业务时,TCL集团没有经过严格的市场研究和调查,没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签定后的合同对TCL集团非常不利，而在执行这不利的合同时，总是瞻前顾后，没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。而并购阿尔卡特手机业务更是如此。从这两件重大的国际并购案来看，TCL集团高层在国际化进程中显得非常的不成熟和不理智，浮夸风和冒进思想异常严重。
忠告七杜绝公司内部严重的派系斗争
人以群分，物以类聚。这在有着25年发展历史的TCL集团内部也不例外。李东生当初为了大力发展TCL集团旗下各产业群，高度授权给各产业领导自主经营权，后来TCL集团20多个产业群，一个个像独立王国，各“国王”除了在KPI汇报会上见到李东生时小腿肚抽筋外，在自己的山头里俨然是天下老子第一、独断专行已经是尽人皆知。在这个“独立王国”里，与自己意见相左的人往往被骂得狗血喷头，严重的甚至被就地免职，于是慢慢形成了一言堂，形成了“国王”喜欢用谁就用谁的局面。上行下效，各层领导都喜欢用自己的人。
李东生当时的原则是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。为此各事业部派别在这种环境中茁壮成长，如大家所熟知的TCL内部就有袁派、胡派、万派、赵派、史派，往往是你方唱罢我登场，都觉得自己本领大，谁也不服谁。谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，像走马灯似的，三天两头的任命文件雪片般飞，好不热闹。
TCL集团在内耗的时候，潜在的危机就悄然降临了。就在TCL手机飞速发展时，TCL集团和TCL手机给外界的印象是TCL手机的掌门人万明坚有另立山头功高震主的嫌疑，在这方面总是争论不休，而没有及时把公司的战略重点调整到真正关注产品质量和消费趋势上，造成错失了很多商机。而在TTE并购前，作为TCL彩电元老级人物胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。据熟悉内情的原来TCL同事介绍，当时签下的合同对TCL集团非常不利，胡秋生当时就已经看出来了，并坚决表示不能签这个协议，以至于造成TTE成立后李东生临阵换将，将赵忠尧任命为TTE执行总裁而不是大家众望所归的胡秋生担纲。可见当时的形势是多么严峻，后来事情的发展确实如胡秋生当时所判断的。到去年底，TTE的巨亏已让TCL集团难以支撑，才又请出重臣胡秋生重出江湖，出任TTE的执行董事长和首席执行官，可这时的TTE已经积重难返了。
忠告八内部管理混乱资源严重浪费
一个企业最怕的就是内部混乱，堡垒往往容易被内部攻破。TCL集团员工近年的创业热情一落千丈，士气低落，在宽敞豪华的写字间里，一些员工无心工作，恋战于互联网、QQ，MSN聊以打发时光，为这事一个高管还被更高的高管罚款500元，因为当时并没有制定这类规章制度。
更有甚者，一员工竟然能从号称全球最大的彩电生产基地的惠州TCL王牌第二生产基地在戒备森严的门卫眼皮底下偷窃200多台电视机，价值上百万元，由此可见规章制度混乱到何种程度。至于展厅、大楼办公环境推倒重新装修的事就更司空见惯了，往往是上台一个新领导就重新装修一遍，TCL集团25年的发展史上不知道成就了多少个装修公司，也不知道花了多少冤枉的银子。TCL集团的高层领导往往“狡兔”有三窟，一个高管竟然在各地拥有四五处宽大豪华的办公室，有些办公室一年也难得有一次办公机会。TCL集团还有一个嗜好，特爱搬家，笔者在TCL集团工作了六年，从蛇口搬到惠州，从惠州搬到深圳科技园，从深圳科技园搬回蛇口，来回折腾了七八次。TCL彩电产业的一次大搬家、装修就能消耗上几百万甚至上千万元,造成了严重的资源浪费。
忠告九TCL应加强人性化管理
当企业危机出现时，正是检验一个企业人性化管理和社会责任感的关键时刻。TCL集团在人性化管理一些细节上并没有经受住考验。其主要表现在对人性方面的漠视。TCL集团曾出台内部员工夫妻、亲戚关系回避文件，规定限期上报亲戚关系名单，颇有克格勃味道，弄得有情人难成眷属，成眷属者人人自危，荒唐可笑，最后李东生不得不出来打圆场，说哪位员工内部结婚了会送小礼物。早知今日何必当初呢？要知道，人性的东西是压抑不住的。
TCL集团对员工利益的斤斤计较也弄得员工很不痛快，如往返深圳和惠州的班车免费五六年后突然一夜间收起了40元一趟的车票，还跟市场价一样高，拿员工当社会上的游客来对待，弄得员工起五更搭黄昏赶车还得自掏腰包，怨声载道。在对待一些几年甚至十几年工龄的老员工辞退和辞职的问题上，处理欠妥，以致老员工在深圳科技园TCL大厦东门口、深南大道上高举条幅：“大水无情，大火无情，TCL更无情！”，引得过路行人停足看热闹。
当TCL集团遭遇危机时大肆对国内员工裁员，而对国外员工毫发未伤？为什么？因为国外的社会福利保障制度健全、员工法律健全，裁掉一个老外员工，TCL集团要付出高昂的代价，TCL集团只好拣软柿子来捏了。这样无形中就形成了国内员工低人一等的感觉，员工内心深处不免有怨气。
人非圣贤，孰能无过？一个有着25年发展历史的企业身上不可避免存在许多毛病，但有些毛病完全是可以治好的，就看TCL集团有没有勇气改正了。“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”，古训还是说得很在理的。
TCL集团曾经是中国优秀民族企业的一面旗帜，李东生总裁也不愧为一位优秀的民族企业家。但是，笔者不愿意看到TCL集团因为目前的困境而从此萎靡不振，更不愿意看到如此优秀的民族企业因此而被市场所无情地淘汰，因为我们国家当前需要更多的优秀民族企业。
因为曾经是TCL集团的一员，所以时时关注她的健康发展；因为担心，更因为害怕失去，所以写下了这篇忠告，并与李东生先生商榷。 |
|
|
|